fwd:平衡计分卡和企业竞争能力,

如何衡量客户的总价值：未来价值=摩擦，摩擦越大，价值越小

竞争能力：1管理（产品成本控制）2营销能力（销售成本及价格哄抬） 3技术创新

购买行为的类型:复杂的购买行为;simple;习惯性购买行为,寻找品种的购买行为

市场领导者可以通过以下3个途径扩大市场的总规模：
寻找新用户
当产品具有吸引新购买者的潜力时，寻找新用户是扩大市场总规模最简便的途径。
扩大市场总规模的主要策略有：
●新市场战略 针对未用产品的群体用户（一个新的细分市场），说服他们采用产品。比如，说服男子采用化妆品。
●市场渗透战略 这是对现有细分市场中还未用产品的顾客，或只偶尔使用的顾客，采用降价、劝诱和加大促销力度等方法，促使他们采用产品或是增加使用量。如口服滋补品的营销者强调产品日常保健功能，使顾客认为不是只有患病才要使用。如果平时也使用，就可增加产品消费量。
●地理扩展战略 即将
．发现产品的新用途

另外楼主涉及的内容简单的看了下，无非就是数据分析营销与控制商业贿赂。
　　数据营销的外延很大，楼主只说了局部，其实数据营销要根据不同的零售店的定位来选择组合，一般的零售终端都要研究“坪效”“客流量”“客单价”这些基础的数据，在如何采集与研究这些数据上就看经理人的能力了，楼主可以多举点实际操作的案例，以指导书式的语言与大家共享。
　　反商业贿赂的内涵也比楼主所强调的要重要的多，商业贿赂的形式现在也更多样，而国家反商业贿赂最根本的目的不光是为了零售店的投资方，更是为了规范零售的经营环境，保护供应商与厂商。
　　
　　如果有朋友想了解商业，建议多上上联商网

为菲利普·科特勒甚至说——你不是通过价格出售产品，你是出售价格1

購買決策上較常看到的三個模式如下：(一)Engel-Kollat-Blackwell Model(簡稱 EKB 模式)EKB 模式是由 Engel 等(1978)所提出，研究的重點在於強調消費者的決策過程是一個整體的程序而非間斷性的行動。其特色在於以消費者決策過程為中心，解決面臨的問題。經歷需求認知、資訊尋求、方案評估、購買消費至購後行為五個程序。購買決策程序有下列五步驟：1.需求認知(need recognition)：購買決策過程的第一階段，購買者認識到本身的問題或需要的存在。2.資訊蒐集(information search)：購買決策過程的第二階段，被引起購買欲望的消費者會去蒐集更多的資訊。消費者可能只是對資訊有高度的關注，或進行積極的資訊蒐集。3.方案評估(alternative evaluation)：(1)品牌形象(brand image)：對某一特定品牌所持有的信念。(2)評估程序(evaluation procedure)：建立對各品牌的態度，通常消費者會利用一種或以上的評估程序來做產品評估，如品質、大小、價格等。4.購買消費(purchase decision)：購買決策過程中的第四階段，消費者實際上進行產品的購買。購買消費包含是否購買、何時購買、購買什麼、哪裡購買與如何付款？5.購後行為(post-purchase behavior)：購買決策過程中的第五階段，消費者在購買產品後會基於其對購買過程結果所採取的後續行為，其中包含滿意度及購後失調。當消費者在購買產品後，此兩種經驗通常都會進入其記憶中，並影響往後的購買決策，進一步反應於下一個購買程序中。(二)Engel-Blackwell-Miniard Model(簡稱 EBM 模式)EBM 模式由 Engel 等(1993)所倡導，認為一切與消費者購買產品或其過程中，有關的活動與意見。即消費者直接涉及、取得、消費與處置產品或服務的所有活動，包含此類活動前後所引發的決策程序。(三)Kotler ModelKotler(1994)主張外部的行銷刺激與環境刺激，經由消費者黑箱處理的過程，產生購買決策，並且會因為個人的特性與決策過程的不同，產生不同的購買反應，而行銷的任務在於瞭解刺激與消費者的意識中所發生的事件，整個過程涵蓋了環境、個人差異、心理程序三類因素。(四)Howard-Sheth Model
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Page 5
5Howard 和 Sheth(1969)提出消費者決策模式(Consumer Decision Model，CDM)。模式主要是由六個基本變項組合而成：資訊(information)、品牌認知(brand recognition)、態度(attitude)、信心(confidence)、購買意願(purchaseintention )和購買(purchase


有了需求，营销者才能将自己的产品出售给市场。从这个意义上说，营销是需求的创造活动。
这个意义上讲，营销的实质就是变潜交换为现实交换的活动和过程
购买名牌产品就可以说是一种典型的惯例化交易。在这样的交易中，营销者与顾客都能节约精力、时间与耗费。因此，出现关系营销的概念。与关系营销相对应，原来的营销则属于交易营销的

。但因为任何一个市场顾客的需要都有差别，单一的生产一种不能满足所有顾客的要求；如果按照顾客的不同要求提供每个顾客满意的产品，有不能满足成本经济性的要求，这样，一个由买方集合起来的市场，在营销者看来，是不能有效进行营销的。因此需要将不同需求差别的顾客区分开
6.参见：【美】菲利普·科特勒：《营销管理》（第九版）梅汝和等译 第13页 上海人民出版社 Prentice-Hall,Inc 1999年10月出版 ·10·
第一章 市场营销与顾客满意
来，这就是细分市场的概念。当细分市场以后，企业就可以根据自己的资源情况、技术专长和竞争能力，选择其中一些细分市场提供产品和服务，被企业选为提供产服务的那些细分市场，就是一个企业的目标市场。细分市场（Segmentation Market）和目标市场(Target Market)是现代营销的核心概念

推销强调和注重的是卖方的需要和利益；营销强调和注重的是买方的需要和利益

波士顿矩阵法，或直接简称为BCG法 习惯上以10%的增长率作为高、低增长率的分界线
成长率和市场份额为唯一需要考察因素而其他因素可忽略时，就是BCG法，故此，BCG法完全是GE法的一个特
关系营销与交易营销的主要区别（交替）
交易营销特点
关系营销特点
顾客平均化
顾客个别化
顾客匿名
顾客具名
标准化产品／服务
定制化的产品／服务
大众分销
个别分销
大众化促销
个别刺激
单项信息
双向信息
规模经济
范围经济
市场份额
顾客份额
全部顾客
有赢利的顾客
吸引顾客
维持顾客



平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。

具体体现在“四个角度”及其因果关系方面：
首先，根据组织战略，从四个角度设置指标体系。
1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。


2.顾客角度——目标是解决"顾客如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。


3.内部业务流程角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。


4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。


尽管平衡计分卡的指标各有特定的内容，但彼此并非孤立、完全割裂的，而是既常常冲突对立又密不可分的。正如卡普兰所言“平衡计分卡的四个维度并不是罗列，学习维度，流程维度。客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在因果关系 ”， 这种内部逻辑关系，其根本为投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，先有员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后就能更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，产生新情况，又需要员工创新学习，开始下一个循环，由此形成一个完整、均衡的关联指标体系。同时，为了保障战略的有效执行，BSC在评价系统中通过因果关系链整合了财务指标和非财务战略指标，既包括结果指标也包括驱动指标，使其自身成为一个前向反馈的管理控制系统。各指标平衡时，产生良性互动；当某个指标片面偏离目标发生冲突时，协调、沟通、评价机制发挥作用推动财务指标与非财务指标之间，领先指标与落后指标之间，长期指标与短期指标之间，外部指标与内部指标之间达到平衡。